这些年做会议，困扰最大的问题之一就是供应商的选择与管理。我们说会议就是一场体验，而体验的好坏跟供应商关系密切。回头想想，我们创造过很多让参会者难以忘怀的快乐体验，也给他们带来过一些不太舒服的经历。有趣的是，这两种截然不同效果的体验经常来自同一个或者同一拨供应商。原以为只有像我这样的经验不够丰富的办会者才会有类似的“教训”，可后来发现情况并不是这样——许多专业会奖公司、公关活动公司、协会、企业等也一样。看看几个会奖活动采购群讨论的“热门话题”列表就会发现，他们关心的问题大多与“供应商”有关——“供应商”的评价、推荐，甚至还有“供应商”的“黑名单”。

　　为什么会是这样？为什么拥有丰富采购经验和办会经验的人会在供应商的判断上屡屡“失误”？为什么同一家供应商在不同时间里、不同场景下会有不同的表现？问题出在哪里？

开始的时候，供应商那里一出现问题，我们就会抱怨，说他们不守规矩，“素质不高”，没法合作。后来发现，这种方式根本解决不了问题——这次堵住了东边的“漏洞”，下回西边又出了“窟窿”，真可谓“摁住葫芦起了瓢”。看来，会奖活动供应商问题真没那么简单，而且只从供应商那里找答案肯定不够。琢磨了下，至少有三个因素需要考虑：

　　第一，会议组织方自身的原因。大部分会议及活动组织方没有完整的供应商管理制度，有的甚至连像样的协议书范本都没有——“凭感觉”是判断、筛选、评价供应商的主要手段。会议活动涉及的环节如此之多，而且其中很多环节都与开支多少有关——没有哪家供应商愿意多花钱。粗线条的合作协议，或者干脆是简单的口头约定，必定为日后出问题埋下了长长的伏笔。这些年听到的很多关于会议中心、酒店、设备与搭建、DMC、旅行社、翻译等相关的“抱怨”和“批评”，大多属于这一类。前些年，听说一家规模较大的会奖公司仅车辆管理就有一大堆制度，还认为他们认真过头了，现在看来还真不是。还有，知名企业都有自己的“供应商库”，以此为基础建立起与供应商的长期合作关系，也是一种保证供应商质量好方法。

　　第二，供应商方面的问题。会议活动采购人与策划人从自身找问题是对的，而且可以说是找对了方向，但这绝不意味着供应商方面就没有问题。大多数会奖活动供应商都缺乏严谨的运作流程和操作规范，“粗线条”、“随意性”、“因操作者而异”，是最常见的特点。“粗线条”、“随意性”是病根儿——协议内容和运作管理的“粗线条”、对于客户要求的轻易允诺加上现场执行的“随意性”等，出现争议实属正常。供应商一百个环节做好了九十九个，其中一个掉了链子，在客户评分表中就很可能被标记为“不及格”，甚至被列入“黑名单”。“因操作人而异”——同一个公司里不同的项目负责人、执行人，会议活动完成的效果会有很大的不同。会奖活动供应商的选择为什么经常会走向一个极端——“只认人”，看来就跟这种特殊的运作环境有关。因此有人说，“找对人”比“找对公司”更重要。

　　第三，会奖活动的行业特性与行业发展所处阶段方面的因素。供应商之所以会经常出现这样那样的问题，跟这个行业的特性有很大关系——环节众多、流程复杂、供应链条“尾巴”细长，要创意、要创新、还经常变动。随便一想就知道，这样一种行业特性，与环节少、流程简单的行业相比，出差错的概率肯定要大得多。反过来想，环节多、流程复杂就一定得出问题吗？是不是像有人说的那样：做会奖活动不出问题不可能？在我看来，环节多、变动大、流程复杂等特性与“出问题”的多少是正相关，但不一定非得划等号。我们之所以经常看见会奖活动执行过程中出差错，而且似乎看不到这些问题彻底消失的“曙光”，实际上与我们会奖活动行业发展目前所处的“初级阶段”密不可分。仔细想想你会发现，时代在前进，社会在进步，中国会奖活动供应市场不可能总是处于“战国”阶段——只会打价格战，只会在低层次的圈圈里打转转。从大乱走向大治是历史发展的必然。

　　以上分析可以看出，会奖活动供应商方面存在的问题是一种客观现象，短期内难以根除。那么眼下我们能够做些什么，来减少甚至避免这些问题带来的困扰呢？

　　一是寻求多元化解决方案。中国会奖活动供应市场出现的问题是由复杂原因造成的，而复杂问题很难用简单方法一下子解决了事。主观愿望是一回事儿，问题的真正解决则是另外一回事儿。经常有人提出要制定行业标准，而且认为有了“标准”这些问题就可以迎刃而解。其实事情远没有想象的那么简单。复杂的、多变的、创意的会奖活动行业，远不是制造标准化产品的工业以及流程简单的服务业能够比拟的。用一个公关公司负责人的话说，剔除创意的、变动的工作内容，剩下的那部分可能“标准化”的基础性东西，大概也就20%了。我们可以试图将这20%的工作内容“标准化”，但它对于彻底解决供应市场存在的问题，距离还很远。

　　反过来说，针对供应市场存在的问题，供需双方一起努力，才是问题的解决之道：采购者健全供应商管理制度、规范合作协议以及尝试与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系等；供应方可以采取以下措施：健全企业岗位责任、严格考核及奖惩制度、采用智能化流程管理与质量控制系统，以及加快品牌化建设的步伐等。

　　二是建立对于供应商的客观评价体系。从目前的情况看，上游采购方、组织方对于供应商服务效果的评价偏于主观，而且极少附带量化指标。说到哪家供应商不好的时候，通常都是些主观性的描述：“服务太差”、“不讲信用”、“素质太低”等等。各种抱怨一大堆，如果继续追问，可能就是一两件小事没做好。说实话，一百件事情九十九件做得不错，因为一件事情——如果不是特别严重的事情，就被列入“黑名单”，可能有失公允——按百分制，九十九件事，一件没做好，十倍罚分，还能剩下八九十分。

　　比如LED的“黑屏”问题，我就听到过两种差异很大的评价：一种说绝不原谅，“黑屏”是大事故，罚十万还得进“黑名单”；另一种则温和得多——“黑屏”的事情经常发生，提示一下或者多少罚一点就可以了。之所以有分歧，还是因为缺乏衡量“黑屏”的量化指标。我想，设定一些具体的评价指标，对于合作方约定服务质量会有很大帮助。这些可以量化的指标，或者就与上文所说的“可标准化”的20%工作内容有关系。

　　根据观察，需方对于供应市场的批评和抱怨，多少有些居高临下的味道，而这种思维方式并不利于问题的解决。供需双方是平等的——虽然目前真正做到这一点有些难，但如果大家不以平等的姿态坐在一起，讨论具体的应对方式，那我们距离大家想要看到的那个目标仍就十分遥远。